14 dic. 2010

Liderazgo Militar- Artículo escrito por Pedro Olid Martínez.

El Liderazgo Militar
Pedro Olid Martínez
El liderazgo militar es intangible, y a pesar de eso, jamás se ha diseñado una arma que lo puede reemplazar.
- General del Ejército Norteamericano Omar N. Bradley 
Gral. José Artigas, Modelo de líder por excelencia
Muchas teorías explicativas del liderazgo han sido desarrolladas a través del tiempo, a veces bastante controvertidas, divergentes en relación con sus procesos estructurales, pero coincidentes con lo que básicamente constituye el fenómeno: una relación social entre seres humanos en la cual una o más personas, bajo ciertas circunstancias y en determinados períodos, ejercen un grado de influencia capaz de conducir a los demás a la conquista de un objetivo propuesto.1
Al explorar el camino que ha seguido la teoría del liderazgo, nos encontramos con aspectos de la "teoría de las características", la "teoría innatista o del gran hombre", y la "teoría situacional"; los estilos de liderazgo, el liderazgo funcional, y en algunas ocasiones, hasta la "teoría del liderazgo sin líderes" (laissez-faire). En este sentido, nos son más familiares el liderazgo burocrático, el carismático, el centrado en el grupo, el liderazgo por objetivos.
Por otro lado, como consecuencia de la globalización, la masificación del Internet y el enfrentamiento permanente al cambio que sufren instituciones y grandes empresas, se proponen exitosos métodos por especialistas en liderazgo y administración empresarial para la motivación de las personas y mejorar así la competencia. Se señala un liderazgo que promueva la cultura del "nosotros" y no la del "yo", en donde la confianza recíproca es básica para delegar 2, y que promete dejar obsoleto todo lo anterior y constituirse en la herramienta de éxito para ser líder moderno.
Como militares y conductores de hombres tras el cumplimiento de una misión, estos aspectos de por sí nos llaman la atención. Es más, nos atraen expresiones como las que señalan: "Los líderes lideran el cambio", asociándolas a nuestra profesión.
También nos damos cuenta que cuando la vida es ordenada, las tareas son predecibles y la mayoría de las cosas llevan su ritmo normal, la gente no quiere ni necesita mucho liderazgo. La gente que se siente cómoda no está en ningún estado psicológico de necesidad que les lleve a adherirse a un líder para enfrentar el cambio. Como no hay crisis, temor o caos, más bien se contenta con una "gestión de tiempo de paz", y a lo más, enfrentar una suave sacudida de una modificación al sistema existente.
Desde otra perspectiva, para los líderes civiles, una crisis de competencia comercial, o impulsar una multinacional para posesionar un producto en el mercado, es un gran conflicto y exige el máximo de los esfuerzos y desafíos, todos los cuales, sin embargo, no son comparables a las exigencias que deberá enfrentar un comandante de tropas en tiempos de guerra.
Como podemos apreciar, existen ciertas dicotomías entre las diferentes teorías del liderazgo, los desafíos del mundo civil y la profesión militar, que nos obliga a hacer ciertas reflexiones:
¿Cuál es el modelo o estilo de liderazgo que mejor se adapta a las actuales y futuras exigencias del oficial actual?
¿Existe un tipo o estilo de liderazgo típicamente militar?
Si un conflicto bélico significa incertidumbre, caos, crisis; y en tiempo de paz, orden, continuidad y certeza: ¿significa que hay un liderazgo-gestión de tiempo de paz y otro liderazgo militar de tiempo de guerra?
El tema del liderazgo ciertamente es un tema de gran interés para los profesionales de las armas y particularmente para los Oficiales. Desde nuestros primeros años de formación militar se nos instruyó en el Reglamento de Disciplina para las FF.AA. y sus primeros capítulos respecto al ejercicio del mando, que no es otra cosa que liderazgo. Señala en su artículo 7º: "El más grave cargo que se puede hacer a un militar, y muy particularmente a los Oficiales, es el de demostrar falta de carácter, de capacidad y de conocimientos. . ." En su artículo 14º: "El ejercicio del mando, en cualquier actividad militar, debe llevar en sí el firme propósito de cumplir la misión o tarea recibida. . ." Conceptos como: ejercer el mando, demostrar carácter, firmeza en el propósito de la misión, ¿determina un tipo de liderazgo militar específico?
Estas interrogantes son las que se pretende responder en este artículo, y si es posible, determinar la existencia o no, de un tipo de liderazgo que sea típicamente militar, adaptable a tiempos de paz y de guerra, apoyándonos en la teoría más aceptada en el mundo de la administración civil, y en la bibliografía de ejércitos extranjeros y la propia doctrina militar.

El Fenómeno Liderazgo: Algunas Teorías.
Según dice Pinto Ferreira «el liderazgo es un fenómeno indispensable en la vida del grupo, que es un agregado inmaterial, pero destinado a manifestarse y tener efecto en el mundo material. Aunque es inmaterial, por motivo de su naturaleza tiene que volverse perceptible en el mundo material y ser representado para tener capacidad de acción. Esta es una función esencial y general del liderazgo».3 Continúa el estudioso, «la función del líder varia según el contenido intencional del grupo; el liderazgo no es, por consiguiente, un proceso de exploración, sino de ayuda y cooperación con otros, para que éstos descubran claramente los objetivos que pretenden». Es decir, el análisis sociológico del liderazgo restringe su sentido a un proceso que solamente aparece cuando un grupo sigue a un individuo por libre voluntad, caracterizando un tipo de poder, basado en intereses comunes y en aceptación de orientaciones.
Interesante es la Teoría Innatista (innatismo: doctrina filosófica que admite la existencia de ideas o principios, independientes de la experiencia). Esta teoría está bastante difundida e inclusive aceptada por un significativo porcentaje de militares profesionales e historiadores y defiende la tesis de que los factores vinculados con la herencia, determinan la existencia del líder, minimizando, y hasta rechazando la influencia del medio ambiente. La característica del liderazgo es innata.
Por otra parte, la Teoría Sociológica, también muy aceptada y difundida en el ámbito militar, afirma que el líder viene siendo una función del ámbito social, emergiendo en determinada situación, cuando logra prestigio y aceptación para representar los ideales de la colectividad. Es el líder emergente.
Ahora, la Teoría del Campo Social establece que el liderazgo es una relación entre miembros de un grupo, en el cual el líder adquiere prestigio a través de una participación activa y por la demostración de su competencia. Este es el líder social.

El Fenómeno Liderazgo: El Comportamiento y Estilos de Liderazgo.
Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo, y para este trabajo nos bastará centrarnos en tres estilos de liderazgo: el estilo de liderazgo basado en la autoridad, el estilo de liderazgo basado en la tarea, y el estilo de liderazgo basado en las personas (enfoque de Likert).4
El estilo de liderazgo basado en la autoridad, identifica tres estilos fundamentales:
- El líder autocrático: es aquel que ordena y espera el cumplimiento exacto de lo dispuesto, que es dogmático y firme, y que dirige mediante la habilidad de dar recompensas y castigos.
- El líder democrático o participativo: consulta con los subordinados en torno a acciones o decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder puede tomar las decisiones en conjunto con sus subordinados, o bien, consultar y posteriormente tomar la decisión y resolver en privado.
- El líder "laissez-faire" (dejar hacer), el cual utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia. Estos líderes dependen, en gran medida, de los subalternos para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas, y piensan que su papel es apoyar a los subalternos proporcionando información y dejarlos actuar.
Estilo de liderazgo orientado a la tarea o centrado en el trabajo: el líder ejercita una supervisión cercana de manera que el desempeño pueda ser monitoreado y controlado en forma estricta. Los líderes que utilizan este estilo tienden a asignar las labores al grupo; explican los procedimientos de trabajo a seguir; recalcan la necesidad de cumplir con los plazos; hacen hincapié en la competencia o en el desempeño anterior, y se aseguran que todos sepan exactamente lo que se espera de ellos. La esencia de este estilo de liderazgo es una preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución.
Estilo de liderazgo orientado a las personas o centrado en los subalternos: en este caso el líder trata de formar grupos de trabajo efectivos, poniendo mucha atención a los problemas humanos de sus subordinados, para así conseguir los objetivos de desempeño que se han establecido para ello. La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante los subalternos como personas. A estos líderes se les describe como personas que se distinguen por su consideración a los demás; muestran interés por ellos y se centran en la relación con los empleados o la gente en general.
No existe duda alguna que estas teorías ayudan a entender el fenómeno liderazgo y a encontrar explicaciones para el surgimiento de líderes de la industria, religiosos, políticos, etc. Sin embargo, ninguna de estas analiza la influencia en el liderazgo que infunden los valores y singularidades de la vida militar y/o el contenido e influencias de la tradición en el hombre de armas. Por lo anterior, y a través del análisis de materias propias de liderazgo en los ejércitos, buscaremos aproximarnos a las respuestas de las interrogantes inicialmente planteadas.

El Fenómeno Liderazgo: El Liderazgo Militar.
En diciembre de 1990, H. Norman Schwarzkopf era general de cuatro estrellas del Ejército de Estados Unidos, y siendo muy competente pero desconocido. Entonces se presentó la Guerra del Golfo Pérsico (Operación Tormenta del Desierto) y Schwarzkopf en cerca de 100 horas condujo a todo el conglomerado de tropas aliadas a una victoria arrasadora sobre las fuerzas de Irak lideradas por Sadam Hussein. El victorioso General fue aclamado y admirado por civiles y militares. Llamó la atención su estilo atrevido y carismático que transmitía confianza en sus tropas, que lo respetaban y querían, y al mismo tiempo tenía la capacidad de hipnotizar a los periodistas; de los medios de comunicación del mundo, con su sentido del humor y su inclinación a dar respuestas directas.
Sin embargo, ¿tenía la apariencia y la postura que tradicionalmente se le atribuye al líder militar? Al decir de la opinión pública, no.
¿ Quiere decir entonces que sus atributos de liderazgo no se diferenciaban en nada al liderazgo que hubiese podido ejercer el Gerente General de la Compañía de Tabacos de Chile, o de la Compañía Manufacturera de Papeles y Cartones de haber sido designado para gerenciar dicha guerra?.
Creemos que sí se diferencian; es más, no nos imaginamos que un gerente de empresa hubiese aceptado asumir el desafío. Sin embargo, sí nos imaginamos al general Schwarzkopf como gerente general de una gran empresa norteamericana. No olvidemos que el general Eisenhower pasó del Ejército a rector de la Universidad de Columbia y posteriormente a la Casa Blanca.5
¿Bastará entonces con profundizar en los rasgos de liderazgo del general Schwarzkopf o Eisenhower para definir el "estilo de liderazgo militar tradicional?" Se estima que no, y nada mejor que analizar escuetamente lo que nos señala la doctrina de liderazgo del Ejército de los Estados Unidos de Norteamérica para comprender las bases del liderazgo que ejercen.
Al comienzo de la década de los 80, el Ejército de los EE.UU. desarrolló y llevó a efecto la doctrina denominada la Batalla Aeroterrestre, que caracterizaba la época pos Vietnam. Tal doctrina, en su formulación, tomó en cuenta la guerra del futuro, con alto grado de descentralización de las grandes unidades y mayor iniciativa de los comandantes de todos los escalones. A partir de ese concepto, fue verificado que la batalla Aeroterrestre era claramente una doctrina de liderazgo intensivo y que, como establece el Manual de Campaña del Ejército de los EE.UU. FM 100-5 Operations, «el elemento más esencial del poder de combate es un liderazgo capaz, que proporciona objetividad, orientación y motivación en el combate».
Para satisfacer la necesidad de preparar y entrenar a líderes, la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército de EE.UU. en el Fuerte Leavenworth, reunió a centenares de investigadores de alto nivel, en las más diversas áreas de conocimiento humano y a Oficiales con experiencia de combate en las guerras de Corea y de Vietnam, para desarrollar la doctrina de liderazgo del Ejército de los Estados Unidos. El resultado de estos estudios intensivos en octubre de 1983 fue el nuevo Manual de Campaña FM 22-100, Military Leadership6 una verdadera «Biblia» sobre el liderazgo militar, que a pesar de estar imbuida de la cultura norteamericana, de su idiosincrasia y del pensar del pueblo estadounidense, contiene preceptos universalmente aplicables.
El Manual sintetiza de modo perfecto lo que el buen líder debe "Conocer, Ser y Hacer"; es más, señala que el líder militar primero debe aprender antes de mandar, por lo tanto, se necesita conocer (entender y comprender) la doctrina; conocerse a sí mismo, la naturaleza humana, el propio trabajo y su unidad. Según el manual, el Conocer dará las bases para lo que se debe Ser y lo que se debe Hacer.
Conocer:
- A sí mismo (cualidades positivas y negativas de su carácter, conocimientos y habilidades).
- La naturaleza humana (necesidades y emociones, cómo las personas reaccionan ante situaciones de tensión, las cualidades de carácter de los subordinados).
- Su profesión (proficiencia táctico_técnica).
- Su organización militar (cómo desarrollar las habilidades individuales y el adiestramiento colectivo, cómo desarrollar la cohesión y la disciplina).
El «CONOCER» y el «SER» son entes subjetivos que sólo pueden ser juzgados en los momentos del «HACER», oportunidad en que el jefe militar demuestra efectivamente su capacidad de liderazgo. Así, cabe al comandante - conjuntamente con el uso de su autoridad y de su capacidad administrativa para planificar, tomar decisiones, emitir órdenes, hacer coordinaciones, evaluar y resolver problemas - ejercitar el liderazgo a través de la motivación y del ejemplo y conducir a sus subordinados en el cumplimiento de las misiones.
Fueron editados también ese mismo año y en años posteriores, otros manuales y cartillas afines que hoy constituyen una importante familia de publicaciones que contienen la doctrina de liderazgo para la perfecta ejecución de la Batalla Aeroterrestre del presente y del futuro.
Como corolario a los conceptos antes reseñados, y para reafirmar de algún modo lo expuesto sobre el liderazgo militar estadounidense y sus peculiaridades, el Teniente Coronel Cecil B. Calloway 7, cuando se desempeñó como integrante del Centro de Liderazgo Militar del Ejército de los EE.UU., durante los cursos de preparación de comandante de unidades y de Brigada, organizó diez grupos de tareas básicas o imperativas de liderazgo, que los comandantes de los escalones más elevados debían poner en práctica para preparar el tipo de comandante capaz de combatir las batallas del futuro, llegándose al siguiente acuerdo, que como se apreciará, tiene consonancia con todo lo analizado hasta ahora.
  • - dar el ejemplo.
  • - comunicarse claramente en ambas direcciones.
  • - exigir y premiar la iniciativa.
  • - administrar los medios.
  • - establecer e imponer padrones.
  • - entrenar y enseñar.
  • - aceptar los mismos riesgos.
  • - delegar autoridad a los subordinados.
  • - conducir un entrenamiento riguroso, repetitivo y preciso.
  • - desarrollar un ambiente de fe y de confianza.

Aplicados a lo que el líder debe «hacer», estos principios son manifiestamente válidos.
Por otra parte, y como fundamento del liderazgo militar, el manual del Ejército Norteamericano define los "factores del liderazgo" que están siempre presentes cuando se debe actuar y cuando se debe mandar hombres: El líder, el subordinado que obedece, la situación que se vive y el proceso de comunicaciones.8
- El Líder. Es la poderosa fuerza motriz que estimula las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental y humana de su organización o grupo militar, haciendo que los objetivos sean voluntarios y conscientemente logrados tanto en tiempo de paz, como en guerra.
- Los Subordinados. Son los Subordinados del Comandante, así denominados en el momento en que reciben la motivación y orientación segura para el desempeño funcional y el cumplimiento de las misiones recibidas.
- La Situación. La simple existencia de la persona del Comandante y sus subordinados, no caracteriza a un grupo con su líder y seguidores. Hay necesidad de una situación que los involucre, como por ejemplo: una misión a cumplir o un objetivo a conquistar. En ese momento comienza a prevalecer en el jefe su papel de líder, y los subordinados —motivados y orientados— asumen su rol de seguidores.
- La Comunicación. Es un proceso esencial al ejercicio del liderazgo que consiste en el intercambio de informaciones e ideas y en la transmisión de órdenes, lo cual ocurre cuando el mensaje es recibido y entendido.
Tal vez lo anterior sea uno de los aspectos más importantes y menos entendidos del liderazgo militar a nivel consciente. Cuando transmite órdenes, normalmente, el jefe militar no está usando otra cosa que su autoridad legal de comandante y cumpliendo su papel de administrador; pero se olvida de que todo y cualquier orden es y siempre será dirigida a personas, pues solamente éstas pueden ejecutarlas. Así, las órdenes expresan manifestaciones de liderazgo, sean transmitidas por escrito, oralmente, por gestos, o aun por una mirada. En la literatura militar se puede encontrar ejemplos magistrales tanto de comunicación entre superior y subalterno como también de mensajes recibidos y no entendidos los cuales resultaron en fracasos catastróficos.
El mismo manual norteamericano sobre liderazgo militar, define el liderazgo "como el proceso de influenciar a otros para cumplir la misión dando un propósito una dirección y una motivación"; en donde el propósito le da a los subordinados la razón por la cual ellos deberán cumplir peligrosas misiones bajo situaciones de estrés; dirección que señala lo que debe hacerse o alcanzarse; y a través de la motivación, con la cual el líder despierta la voluntad y el deseo de cumplir la misión.

Doctrina de liderazgo militar en el Ejército de Chile.
El referente histórico del mando y liderazgo de sus comandantes, tiene su origen en tres fuentes de influencia claramente identificables: aquel proveniente de las Ordenanzas del Ejército Español (1703-1708) asociada a la doctrina francesa, que se manifiesta hasta 1891; posteriormente los efectos de la reforma institucional llevada por los instructores prusianos liderados por el General Emilio Korner y, a partir de la II GM, con menor influencia, la doctrina norteamericana que se entremezcla con las anteriores hasta tomar su propio estilo, que es el que perdura hasta nuestros días.9
A pesar de lo anterior, no podemos señalar que el Ejército de Chile tenga una doctrina de liderazgo militar formalmente escrita, difundida y reunida en un sólo manual, sino que está reflejada en numerosos reglamentos tales como el Reglamento de Disciplina para las FF.AA., Reglamento de Conducción Táctica y Reglamento de Conducción de Operaciones; más los propios reglamentos de las Unidades de Combate (Batallones de Infantería, Grupos de Artillería y Grupos Montados y Blindados).10
Puede ser de utilidad interiorizarse de algunos aspectos que señala el "Reglamento de Conducción Táctica del Ejército de Chile",11 respecto a la conducción táctica, y de los comandantes o líderes que se desempeñan en este nivel de la conducción militar.
"La conducción de la guerra es una ciencia en lo que respecta a sus principios y leyes, y un arte, en lo que se relaciona con su ejecución material, siendo en todo caso, una actividad libre y creadora. Ella impone exigencias máximas a la personalidad militar".
"La actividad guerrera está sujeta a una evolución constante. Nuevos medios de guerra le dan continuamente nuevas formas, cuya aparición debe ser prevista oportunamente y su influencia apreciada y rápidamente aprovechada".
"La guerra somete a las más duras pruebas la resistencia física y moral de cada cual. Es por eso que en la guerra pesan más las cualidades del carácter que las de la inteligencia y a menudo, sobresale en el campo de batalla quien pasa inadvertido durante la paz."
"La conducción exige en el mando una personalidad bien definida, un criterio claro y previsor, como asimismo, energía y perseverancia en la ejecución y serenidad ante los cambios de la suerte."
"El oficial es conductor y educador en el más amplio sentido de estos conceptos. Además del conocimiento del hombre, deben distinguirlo la ecuanimidad, la superioridad que dan el saber y la experiencia, la sobriedad, el dominio de sí mismo y un gran valor."
"El ejemplo y la acción personal de quienes ejercitan el mando son de una influencia decisiva en la tropa. Como complemento deberá esforzarse por encontrar el camino que conduce al corazón de sus subordinados a fin de ganar su confianza, comprender sus sentimientos y aliviar sus preocupaciones."
"En toda situación, el comandante debe empeñar su personalidad, entera, sin arredrarse ante la responsabilidad, en tanto el vacío del campo de batalla exige combatientes que piensen y actúen con iniciativa y que aprovechen toda situación de modo meditado, resuelto y audaz".
"El comandante debe tener el hábito de los ejercicios físicos, la despreocupación por las propias comodidades, la fuerza de voluntad, la confianza en sí mismo y la audacia, que lo capaciten para dominar las situaciones más difíciles."
"Los comandantes deben vivir con la tropa y compartir con ellos peligros y privaciones, alegrías y sufrimientos. Solamente de esta manera podrán obtener un juicio propio sobre el valer combativo y sus necesidades."
"El Oficial no es sólo responsable de sí mismo, sino también de sus subalternos. Además tiene la obligación de proceder sin demora contra el relajamiento de la disciplina y otras influencias perjudiciales."
"Desde el último soldado hacia arriba, todos tienen la obligación de emplear, siempre y totalmente, sus fuerzas morales, intelectuales y físicas para alcanzar el objetivo propuesto. Solamente entonces surgirán hombres que conserven el ánimo y resolución en la hora de peligro y que arrastren al camarada más débil a hechos audaces."
Como se podrá inferir, lo señalado por el reglamento antes citado prácticamente representa un manuscrito con el tipo de liderazgo que requiere el Ejército para sus comandantes de este nivel de la conducción, y hay aspectos propios de la profesión militar en que básicamente los valores y principios orientan su quehacer y no operan ni se entienden aplicables en el mundo civil. Es más, se entremezclan todos los modelos y estilos de liderazgo más clásicos, antes reseñados, como también otros de tipo "receta para el éxito del management".
Más genérico respecto a las jerarquías, pero no menos importante en cuanto a características de los líderes militares, es lo que señala el Reglamento de Disciplina de las FF.AA.12 en lo que respecta a los "Deberes Militares" en sus artículos 7º y 14º, ya citados en la introducción.
Por otro lado, y objetivizando lo señalado precedentemente, en el sentido que la doctrina del liderazgo militar del Ejército de Chile no está resumida o estructurada en un solo documento, mencionaremos lo que señala la Cartilla de Instrucción "Perfil Formador y Educador del Comandante".13
En cuanto a las principales funciones de un líder militar, aclara que son mandar y administrar. Es así que desde el inicio de la carrera profesional se comienzan a asumir responsabilidades y se realizan actividades de grupo que desarrollan y ponen a prueba su capacidad de mando. Los roles realizados tienen funciones y conductas que simultáneamente involucran autoridad y ejercicio del mando. El objetivo de ello, es acostumbrarlo, con la supervisión de otros oficiales instructores, a tomar decisiones que estén relacionadas con el hecho de mandar personas.
Establece que para conducir acertadamente, un comandante necesita mezclar el conocimiento de la profesión militar, la experiencia, el entrenamiento y la indiscutida calidad de líder, reconocida siempre por sus subalternos; con una personalidad adecuada, flexible y resuelta, para lograr llevar a cabo y con buen éxito las misiones que se le encomienden.
Señala que el comandante que tenga la mejor formación profesional, atributos intelectuales, personales, morales, físicos y espirituales, estará preferentemente en condiciones para imponerse a sus subalternos por presencia y constituirse ante ellos como un hombre carismático, capaz de arrastrar a sus hombres a los mayores sacrificios; obtener de ellos la mayor lealtad posible, disciplina eficientemente instruida y cohesionada y además de gran sentimiento de respeto y admiración.
La cartilla define el código ético que debe poseer un comandante, conceptos que implican al menos los siguientes aspectos:
- Lealtad hacia los valores del Ejército y un gran compromiso hacia quienes lo dirigen como hacia quienes lo siguen.
- Una actitud de servicio desinteresada en que el esfuerzo y el desarrollo personal estén subordinados al bienestar, entrenamiento y disciplina militar.
- Defensa y apoyo de los valores patrios, aceptando los mismos riesgos que se le exija a los subordinados.
- Integridad intacta en todo momento, siendo franco tanto con los superiores como con los subalternos y realizando siempre juicios éticos.
- Valor, sosteniendo siempre una posición de confianza y responsabilidad, no ejecutando órdenes moralmente incorrectas ni permitiendo que se violen los códigos de honor del ejército.
La Cartilla establece además, una serie de características que debe poseer todo Comandante, entre otras:
- Iniciativa, creatividad, decisión.
- Firmeza de carácter, valentía, audacia, intrepidez, coraje y tranquilidad en momentos de peligro.
- Poseer un alto nivel de logro y ser persistente en la consecución de sus metas.
- Saber emplear el potencial humano para obtener un máximo de rendimiento, dirigiendo y organizando el trabajo de modo de contribuir directamente en el cumplimiento de las misiones encomendadas.
- Debe saber delegar, pero jamás el total de sus responsabilidades.
- Ser capaz de entender la creatividad individual de sus subordinados, estimulando y fomentando la iniciativa individual y orientándola hacia las necesidades del grupo
- Debe ser una fuente adecuada de compensación y castigo, actuando con ecuanimidad y justicia.
- Debe ser capaz de escuchar y comunicarse con sus subalternos sabiendo hacer críticas constructivas que generen la motivación del grupo.
- Ser adaptable a todo tipo de entornos y tener una actitud positiva frente al cambio
- Debe saber consultar a los subordinados y tener capacidad para admitir errores.
Como se podrá apreciar, la cartilla en sus contenidos señala las características y cualidades que debe poseer un comandante para el logro de sus objetivos, entregando además una gama bastante amplia sobre aquellos aspectos teóricos y prácticos que se requieren para optimizar el ejercicio del mando.
Sin embargo, se estima que aun después de haber analizado lo medular respecto de las teorías de liderazgo vigentes; la doctrina del liderazgo del ejército norteamericano y aspectos de nuestra propia reglamentación, no es posible vislumbrar un "perfil tipo" de líder militar. Es más, nos damos cuenta que las principales teorías no explican completamente el fenómeno del liderazgo militar, en cuanto a su carácter específico y la naturaleza de la profesión de las Armas.
Lo anterior ocurre, probablemente, porque ninguna otra profesión exige el servicio abnegado de conducir a los hombres hasta el límite de su resistencia física y psicológica, o aun hasta la muerte. En esa situación no es suficiente el líder por características innatas, el emergente o el social. Es preciso algo mucho más profundo que combine la moral, la ética, las creencias, los valores, el carácter, las normas, los códigos, la disciplina, el patriotismo y las tradiciones que, no son parte del hombre cuando nace, que no emergen en una situación repentina, y que no representan los ideales de cualquier organización civil.
En este mismo sentido, no podemos dejar de lado la estructura jerarquizada y disciplinaria de la organización militar, aspecto que condiciona en cierto sentido el liderazgo militar, lo que podemos representar con un ejemplo:
Imaginémonos que en una fábrica, se ha iniciado un incendio. Probablemente muchos capataces y gerentes correrán hacia el sitio para tratar de combatirlo y en su ansia por resolver el problema, es posible que un modesto trabajador, que estando desde un primer momento en el lugar de los hechos, asuma el liderazgo transmitiendo órdenes a superiores sobre la mejor forma de emplear los medios contra el fuego. Entretanto, una vez llegado el cuerpo de bomberos, no sería admisible que un trabajador en la presencia de sus superiores, pasara a controlar el área del incendio. Organizacionalmente, el cuerpo de bomberos está estructurado y adiestrado jerárquicamente, para su actividad, donde se exige una competencia particular para desempeñar cada función.
Si se sustituye la situación del incendio por una de combate en el campo de batalla, el resultado sería idéntico. Cada profesional militar tendría su competencia y sería preparado y adiestrado para vivir situaciones de crisis o de riesgo; de ahí que no es lícito aceptar liderazgo innato o emergente para conducir a la tropa —de un momento para otro— empleando técnicas y tácticas doctrinarias en la conquista de objetivos determinados.
Desde la perspectiva de este ejemplo podríamos pensar que el líder militar es institucional y no situacional. Fue preparado y es apropiado que conduzca a un grupo social, sea ello un grupo de combate o un ejército de campaña. Tal consideración es válida también para las funciones administrativas, pues cualquier grupo militar siempre cuenta con un comandante, tiene misiones a cumplir y objetivos a conquistar siendo éstos de combate o de apoyo. En efecto para ello fueron organizados y sus integrantes capacitados en la función particular de ese grupo.
Por otra parte, la propia experiencia nos señala que para el militar, el uso de uno u otro estilo de liderazgo dependerá de la situación. Un oficial podrá ser altamente autocrático frente a una emergencia, aunque frente a la mayoría de las situaciones, demuestre un estilo más participativo y en ello se refleje parte de su personalidad y/o el carácter formado en los años de profesión militar.
Sin embargo persiste la generalizada opinión de que el militar tiene y debe tener un estilo de liderazgo autocrático, pues es el que mejor se adapta al "modelo de guerrero", ideal para orientar, dirigir y modificar actitudes de un grupo de personas en situaciones de combate límites.
Nuevamente la propia experiencia nos enseña que el líder militar debe desarrollar más de uno de los tres estilos de liderazgo, denominados «autoritario o autocrático», «democrático - participativo» o «laissez-faire». Es más, adoptar uno de estos estilos en particular dan una connotación personalista y carismática al líder, lo que no es verdadero para el líder institucional.
No se puede negar, entre tanto, que ciertos rasgos predominantes de la personalidad del militar podrán conducirlo, inconscientemente, al ejercicio de uno de los estilos que mejor se adecue a su manera de ser. Pero aún así, el líder militar debe conocerse a sí mismo, sabiendo sus puntos fuertes y débiles para mejorar éstos y reforzar aquellos.
Como fue visto, el líder militar es la suma total de los rasgos de personalidad que dan consistencia al comportamiento y tiene por base las creencias y valores, siendo el factor preponderante en las decisiones y en el modo de actuar de cualquier persona. Desde este punto de vista, sería arbitrario hacer un listado de todas las características o cualidades de un líder, sujetas éstas a las influencias personales de cada autor, pero es posible caracterizar sumariamente lo que es esencial al carácter del líder militar:
- Competencia: capacidad de cumplir adecuadamente las funciones profesionales, lo que está estrechamente relacionado con:
- El auto conocimiento (cualidades positivas y negativas).
- El conocimiento de la naturaleza humana (necesidad, emociones, reacciones, cualidades positivas y negativas).14
- Conocimientos tácticos y técnicos (compatible con su escalón); y
- El conocimiento de la organización a que pertenece.
- Integridad: como resultado de algunos factores, tales como la honestidad, el sentido de justicia y del deber y el coraje moral.
- Dedicación: capacidad de realizar las actividades profesionales con perseverancia, estrechamente vinculada con las creencias y valores del líder.
- Coraje: capacidad de controlar el miedo y de continuar desempeñando la misión eficiente.

Conclusiones Referidas al Liderazgo Militar
Aunque la estructura organizacional militar rígidamente define los organigramas, los efectivos, la distribución de medios, las responsabilidades e interrelaciones funcionales, las misiones y las finalidades a que se destinan, todos los organismos militares son integrados por seres humanos que llevan consigo experiencias, necesidades, aspiraciones, ideas y diferentes capacidades, de participación. Así, para que la estructura funcione, es importante que el Comandante además de usar su autoridad legal y coordinar las interdependencias, también motive a sus subordinados, integrándolos e impulsándolos en la dirección del cumplimiento de sus atribuciones y de sus misiones y en la conquista de los objetivos previstos para la Institución. Por tanto, al comandante cabe tener plena conciencia de la estructura dinámica del liderato, de sus factores y del perfil de líder que le sirva de guía.
La estructura del liderazgo, teniendo como factores al líder, a los subordinados, la situación y la comunicación, tiene como su característica básica, el cambio. Debido a que no existe una decisión táctica reglamentada y que en cada nueva situación deben ser evaluados los factores tradicionales de misión, enemigo, terreno, tiempo atmosférico y medios disponibles; el liderazgo militar no existe como prototipo o modelo definido. Por tanto el líder altera su conducción cuando los factores se modifican, o aun, a medida que él mismo promueve modificaciones de actitudes de sus hombres. Se estima que éste es el estilo de liderazgo que mejor se adapta a las exigencias actuales y futuras del oficial de ejército.
El liderazgo militar es, conjuntamente con la autoridad legal y la administración, uno de los componentes fundamentales del mando militar. Por lo tanto se estima que es un accionar continuo, el cual tiene ciertos énfasis de gestión administrativa en tiempos de paz, y conducción militar orientada a la acción y al carisma en tiempos de conflicto.
El liderazgo militar no se improvisa y no depende de las cualidades innatas del líder. Los elementos que lo componen pueden ser estudiados, aprendidos y ejercitados conscientemente. Es exactamente ahí, en el perfecto entendimiento de los componentes del liderazgo militar, que comenzarán a entrelazarse los aspectos formativos, de perfeccionamiento y entrenamiento del líder para lograr el pleno ejercicio del liderazgo, cualquiera que sea la jerarquía o la naturaleza de la organización militar.
El liderazgo militar es un atributo que se puede clasificar como desarrollo de personalidad, en lo que dice relación con los objetivos educaciones; por lo tanto, puede ser desarrollado en el proceso de enseñanza - aprendizaje, permitiendo y facilitando, que todo militar, independientemente de la jerarquía o de la naturaleza de los cargos de liderazgo para los cuales está capacitado, sea un líder de profesión.
Es decir, el líder militar cuyo atributo de liderazgo fue aprendido y desarrollado; que tiene plena conciencia del liderazgo y que admitió el dominio de las técnicas de mandar, sabe que coexisten en su persona los tres estilos básicos antes reseñados, predominando el tipo que las circunstancias indiquen. Son tan válidas las «palmaditas en la espalda» como los «tirones de oreja", siempre que sean utilizados oportunamente.
El liderazgo militar es la poderosa fuerza motriz que, generado y controlado por el Comandante, estimula las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental y humana de una organización militar, impulsando a los subordinados a lograr los objetivos voluntaria y conscientemente, tanto en la paz como en la guerra.
Como corolario de todo lo anterior, podemos destacar que a pesar de la semejanza de estructuras organizacionales y de los medios materiales que pueda existir entre algunos ejércitos, la doctrina de liderazgo militar del Ejército de Chile debe estar basada en la cultura de la sociedad nacional; es decir, en los principios, valores y creencias generales del hombre chileno y conforme a las exigencias propias del mando, según niveles de responsabilidad y jerarquía.
Existe variada documentación, cartillas y reglamentos orientadas al liderazgo militar del Ejército de Chile; antiguos y modernos, sin embargo vigentes. Se estima que constituye un interesante desafío poder reunir, sistematizar y reglamentar esta doctrina para facilitar su acceso y estudio por parte de Oficiales y Cuadro Permanente del Ejército.
En síntesis, el Liderazgo Militar debe dar satisfacción a lo que señaló André Gavet hace más de un siglo, en 1899, y que ninguna teoría de liderazgo del entorno civil o empresarial considera: "Para mandar se necesita algo más: es preciso estar acostumbrado a una gran actividad intelectual para poder pasar con firmeza del pensamiento a la acción; es necesario estar convenientemente preparado para tomar como guía —con resolución— los principios superiores, los únicos que quedan en pié en tiempo de guerra, cuando nada subsiste de las rutinas de tiempo de paz, cuando las prácticas del cuartel y del campo de maniobras quedan desorientadas, impotentes e inertes".

Ejemplos de Liderazgo en el Combate Obtenidos del Campo de Batalla
Willliam A. Cohen

Hace más de 40 años, Peter Drucker, el maestro entre maestros en materia de administración de empresas, reiteró que la primera obra sistemática que versa sobre el liderazgo, escrita hace 2000 años por Jenofonte, un general griego, es hasta el presente, la mejor obra escrita sobre esta materia.1 La obra de Jenofonte versa sobre las acciones de liderazgo durante una campaña que duró cinco meses, en la que Jenofonte y otros, si bien se encontraban rodeados por un enemigo hostil y numéricamente superior, condujo a 10.000 hombres en una retirada desde Babilonia hasta el Mar Negro. Si los conceptos del liderazgo en combate descritos hace 2.000 años son tan poderosos que han cautivado la atención de quien es, probablemente, uno de los más grandes pensadores de nuestros tiempos en lo que respecta a los asuntos de administración, me inclino entonces por pensar que estos conceptos también podrían ponerse en práctica muy fácilmente en ambientes que no sean de combate.
El hecho es que, un soldado profesional, marinero, infante de marina, o aviador pasa la mayor parte del tiempo preparándose para la guerra o recogiendo los residuos que ha dejado la guerra y no necesariamente participando en alguna guerra. Además, la guerra moderna precisa de un conjunto de hombres de apoyo mucho más numeroso que los que realmente esgrimen las armas. De manera que tanto para los que asumen las responsabilidades del combate como para aquéllos que sirven en funciones de no combatientes, es decir, que "apoyen a la guerra," el liderazgo en combate parece tener algo que ofrecer fuera de los confines del campo de batalla.

¿Es Erróneo Pensar en Términos Convencionales?
Resulta que a pesar de que se piensa en términos convencionales, los líderes en combate tienen algo que ofrecer a los líderes no combatientes. Aún algunos militares opinan que la guerra es la guerra y que es tan singular como una experiencia humana que ninguna cosa que se derive de ella puede usarse en una situación que no sea propia de la guerra. No obstante, gran cantidad de tecnología y curas de enfermedades han resultado de desarrollos ocurridos en tiempos de guerra. El mismo renombrado pensador militar B. H. Liddell Hart, desarrollando el concepto de la aproximación indirecta en su obra clásica Estrategia, escribió lo siguiente: "No obstante, al deliberar profusamente, comencé a darme cuenta que la aproximación indirecta implica un uso mucho más amplio; que era una ley de la vida en todas las esferas."2
Es probable que muchos líderes militares que jamás hayan actuado en combate pongan en práctica los principios de liderazgo en combate sin tener en cuenta qué están haciendo o de dónde se originaron sus ideas y filosofías de liderazgo. La historia nos cuenta que el general Dwight D. Eisenhower dirigió la invasión de mayor magnitud que jamás se haya hecho por mar. Pero, el general no tenía la experiencia de líder en combate. El general Henry H. "Hap" Arnold fue el único aviador que tenía cinco estrellas, y que estuvo al mando de la fuerza aérea más numerosa de la historia. Pero, de igual manera, Arnold nunca antes había prestado servicio militar como líder en combate.
Algunos civiles opinan que el liderazgo en combate consiste en ir de un lado para otro impartiendo órdenes. Si esto fuera así, no dispondríamos de numerosas enseñanzas para poner en práctica en otra parte. Según mi juicio, el liderazgo en combate representa probablemente el mayor reto de liderazgo para cualquier líder. Se afrontan riesgos significativos. Se actúa en condiciones de trabajo muy malas. Probablemente haya mayor incertidumbre que en cualquier otro tipo de actividad humana. Posiblemente sea la única actividad de liderazgo en la que tanto los partidarios como los líderes preferirían estar en otro lugar. Por otra parte, como lo indica Drucker, "No existe otro tipo de liderazgo en donde el líder tenga que tomar decisiones que se basen en información que no sea para nada confiable".3
Si bien hay genios militares en el combate, la mayor parte de los militares, como en casi todas las organizaciones, son hombres y mujeres comunes y corrientes —no son militares profesionales. Y, no todos están capacitados para desempeñar sus trabajos. Ya sea un profesional o un aficionado adiestrado, todos los soldados están más sometidos a presión que los que desempeñan cualquier trabajo u ocupación civil. Asimismo, los líderes no sólo ejecutan la misión, sino que también deben responsabilizarse de las vidas de los que trabajan bajo sus órdenes. De manera que el combate representa una condición "de lo peor que podría ocurrir". No sorprende entonces que los elementos que tradicionalmente han sido el mayor atractivo tales como un sueldo excelente, buenos beneficios y seguridad en el trabajo no resulten demasiado buenos. En el campo de batalla no existe "la rutina".
En estas circunstancias, los buenos líderes enseñan a las personas comunes y corrientes a hacer cosas extraordinarias. En el combate, los líderes ayudan a sus seguidores a alcanzar metas difíciles y a terminar las tareas difíciles. Cuando las personas se encuentran en un ambiente de esta naturaleza, no debe manipulárseles, debe conducírseles. Y, en las condiciones más terribles, los líderes en combate exitosos construyen y conducen organizaciones admirables, que hacen las cosas sin perder de vista la ética, la honradez y, casi siempre, el aspecto humano.

La Recomendación que hizo Goldwater
En 1989, el senador Barry Goldwater manifestó su acuerdo con uno de los primeros libros que he escrito y que versaba sobre el liderazgo, y en el que describí las técnicas del liderazgo como un arte. Goldwater manifestó que si bien mis métodos eran criteriosos, todos se fundaban en ciertos principios tales como la honestidad fundamental. De acuerdo con Goldwater, todos los métodos relativos al liderazgo deben derivarse de estos principios básicos, de otra manera no lograrán los resultados anhelados.4
Asumiendo que Goldwater esté en lo correcto, mientras estas técnicas de liderazgo dependan de la situación y del líder al igual que de los estilos de sus seguidores, hay principios básicos que serán siempre válidos y de los que se derivan todas las distintas técnicas.5 Una vez que se expongan estos principios, las técnicas para cualquier situación particular surgirán casi automáticamente.
Por otra parte, si se pudieran documentar los principios de liderazgo generales extraídos de las más desfavorables situaciones, tales principios tendrían un efecto sumamente importante en muchas otras actividades. Los líderes de todas las organizaciones podrían usar estos principios para aumentar la productividad drásticamente y la probabilidad del triunfo en cualquier proyecto en que tomen parte activa.
Tales principios podrían asemejarse a la ley de gravedad. Cuando se lance una piedra desde cualquier punto, ésta caerá en el suelo ya sea que el que la lance sea un líder en el combate, en los negocios, entrenador de un equipo deportivo, maestro o cualquier otro líder. La piedra siempre caerá al suelo, y no hacia el cielo.
De manera que así comenzó mi búsqueda por los principios del liderazgo de la experiencia en el campo de batalla. No he sido el primero en efectuar estudios de liderazgo en las Fuerzas Armadas. He oído de y revisado los estudios de liderazgo que se han hecho acerca de distintas situaciones, tanto en combate como en tiempo de paz en todas las fuerzas armadas. No obstante, pensé que éste sería el primer intento en obtener los principios de liderazgo de la experiencia de combate con vigencia en tiempo de paz.

Encuesta entre los Otrora Líderes en Combate
La base de la investigación se componía de datos obtenidos de una encuesta que se hizo entre más de 200 personas que otrora fueron líderes en combate. Información complementaria se obtuvo de conversaciones con cientos de líderes de todas nuestras fuerzas armadas y de datos extraídos de crónicas de las guerras desde la Segunda Guerra Mundial hasta las operaciones actuales. Me dediqué especialmente a buscar personas que se habían retirado de las Fuerzas Armadas pero que habían triunfado en el mundo de las corporaciones o en organizaciones que no son militares. De las respuestas que recibí en la fase inicial, 62 provenían de generales y almirantes. La encuesta planteaba a estos extraordinarios líderes las preguntas siguientes:
-¿Qué habían aprendido del liderazgo en combate?
-¿Cuáles eran las tácticas que pusieron en práctica?
-¿Cuán importante era su estilo?
-¿Cuáles son los principios más importantes que debe seguir un líder?
-¿Cómo se adaptaron estos principios fuera de combate y en sus empleos civiles?
No es sorprendente que la información demuestra que los líderes que han cosechado triunfos practican muchos estilos diferentes. Por otra parte, al confirmar la opinión de Goldwater, ciertos conceptos universales que siguieron estos líderes aparecen una y otra vez. Estos principios ocasionaron una productividad que aumentó drásticamente y el triunfo extraordinario en todo tipo de organizaciones. Sin embargo, con tantos de los que respondieron y que enumeraron tres o más principios, anticipé una lista prácticamente enciclopédica.

Los Ocho Principios Básicos
Napoleón desarrolló un número de ideas sobre la guerra, pero nunca publicó sus memorias ni sus ideas. Cuando falleció, se publicaron 115 de sus máximas sobre la manera en que se debe conducir una guerra. Si uno sólo de los líderes en combate documentara tantas ideas como fueren necesarias para triunfar en la guerra, ¿cuántos cientos de principios de liderazgo serían descubiertos tras analizar y tabular la información obtenida de esa cantidad de líderes?
Es sorprendente que el 95 por ciento de las respuestas puedan resumirse en sólo ocho principios, uno o muchos de ellos ayudaron a los líderes a lograr resultados extraordinarios en sus carreras. De manera que comencé a pensar en ellos en términos de "leyes" acerca del liderazgo y no en términos de principios o guías para obtener el triunfo en el liderazgo—normas que sólo se podrían quebrantar asumiendo grandes riesgos.
Un número importante de los que respondieron a la encuesta envió notas o cartas en las que manifestaban su respaldo a mi proyecto y envió anécdotas que ilustraban uno o varios de los principios que les habían ayudado a triunfar. Conocían muy bien el valor de sus experiencias y no querían que los conocimientos que les habían costado tanto se desperdiciaran.6
En las entrevistas, conversé con líderes del mundo de los negocios que habían cosechado grandes éxitos y analicé docenas de situaciones de corporaciones y las acciones que estos líderes tomaron. Entre los líderes con quienes conversé figuraban Robert C. Wright, jefe oficial ejecutivo (CEO) de la National Broadcasting Corporation, quien prestó cinco años de servicio en la Reserva del Ejército y Michael Armstrong, CEO de American Telephone and Telegraph (AT&T), quien jamás prestó servicio militar, pero cuyas ideas de integridad son cónsonas con las ideas expresadas por los líderes en combate.7
Algunos ejecutivos que fueron entevistados tenían experiencias en combate, otros no la tenían. Algunos nos permitieron que utilizáramos sus verdaderos nombres y el de sus empresas, otros prefirieron permanecer en el anonimato. También algunos habían desarrollado su propia lista de principios de liderazgo. Si bien sus listas diferían, ellos invariablemente incluyeron los ocho resultados que emergen de la totalidad de las encuestas. Yo también revisé los 7.000 años de historia registrada para confirmar estos conceptos. Encontré abundante evidencia para apoyar las "leyes".

Elementos Esenciales de Liderazgo
Hay cientos de técnicas y reglas excelentes a las que pueden ceñirse las personas para ser dirigentes. Pero, las ocho normas universales son esenciales—el alma de todo liderazgo. Las ocho normas son sencillas, pero no siempre fáciles de implementar, y a veces entran en conflicto una con la otra. Sin embargo, poner en vigor como mínimo una de estas leyes puede establecer la diferencia entre el triunfo y el fracaso. Pero si usted quebranta estas normas universales, probablemente fracase, aunque al principio haya tenido éxito.
Nadie puede garantizar el triunfo en cualquier situación porque existen otros factores, tales como los recursos disponibles o las políticas, que pueden prevalecer a lo que un líder pueda hacer. Pero, no hay duda que si un líder cumple con las leyes universales, aumentará sus posibilidades de triunfar. Estas leyes son tan poderosas que las consecuencias de obedecer o desobedecerlas pueden determinar el triunfo para la mayor parte de los líderes en casi todas las situaciones.

Las Ocho Leyes del Liderazgo
Mantener absoluta integridad. Si bien el resto de estas normas no está enumerado en un orden particular, expongo esta ley primero por una razón. La mayor parte de los líderes afirman que la integridad es vital y que es la base de todo porque el liderazgo es confianza. Si el líder no se comporta con absoluta integridad, no se ganará la confianza de nadie, no importa que trate de obedecer otras leyes. Los líderes que triunfan revelan que el término integridad implica algo más que no decir mentiras. Por ejemplo, se pueden decir "mentiras oficiosas" siempre que no sean para beneficio del líder, y que cuando se digan no afecten la integridad. Sin embargo, integridad equivale a hacer lo correcto aún cuando nadie nos esté observando.
En la obra Taking Charge, cuyo autor es Perry Smith, general de división de la Fuerza Aérea de los EE.UU., Smith nos habla de Mildred "Babe" Zaharias, quien ganó una medalla de oro Olímpica y posteriormente se convirtió en jugadora de golf profesional. En cierta ocasión, Zaharias se encontraba jugando golf cuando al efectuar un golpe, involuntariamente se equivocó y golpeó la bola equivocada, en una acción que nadie había presenciado. Zaharias se autoimpuso como castigo dos golpes más. "¿Por qué lo hiciste?" le preguntó un amigo; mientras añadía, "nadie se dio cuenta." Zaharias respondió, "yo me di cuenta".8 Ésta es la clase de integridad que los líderes afirman que es vital; ésa es la clase de líder al que debemos seguir aunque "nadie se dé cuenta".
Smith es un líder que tiene el don de la integridad. Como consultor de la estación de televisión, CNN, primero fue contratado durante la Guerra del Golfo. Hizo tan buen trabajo que la CNN lo retuvo como consultor. El año pasado, la CNN se preparaba para transmitir una historia relativa a los EE.UU. que alegaba que nuestras fuerzas habían lanzado gases tóxicos contra nuestras propias tropas durante la guerra de Vietnam. Smith sabía que la historia era falsa y lo puso en conocimiento de la CNN antes de que la historia fuera transmitida. Hizo todo cuanto pudo para convencer al CEO de la CNN que suprimiera la nota. Cuando no logró lo que se había propuesto, públicamente presentó su renuncia. Esta acción obligó a la CNN a tomar las precauciones del caso. La CNN entregó las pruebas a un investigador independiente, quien confirmó los argumentos que había presentado Smith y eventualmente, la CNN se vio obligada a retractarse y a despedir a algunas de las personas directamente responsables del hecho.
Conozca su trabajo. Ningún líder puede saberlo todo, pero cuanto más conozca sus responsabilidades, mejor. En la Segunda Guerra Mundial, el Ejército de los EE.UU. llevó a cabo el más exhaustivo estudio sobre el liderazgo que se haya hecho hasta ahora. Algunas de las universidades más prestigiosas, incluso Harvard, Yale y Princeton, hicieron el estudio.9 Los 12 millones de personas bajo bandera sirvieron como adecuado espectro para realizar la experimentación. Además, hicieron una encuesta entre personas muy importantes: los soldados, quienes esperaban encontrar el liderazgo entre sus oficiales. Se les preguntó a los soldados qué era lo que querían aprender de los líderes. La integridad era elemento tan fundamental que ni siquiera se incluyó en la lista de opciones que se les presentó. Entre las opciones enumeradas en la encuesta, la seleccionada con preferencia fue que los líderes deben "conocer su trabajo".
Como confirmación de la universalidad de esta ley, durante mi investigación, me encontré con un discurso pronunciado por el capitán Wolfgang Lueth, uno de los ases de submarinos alemanes que lucharon en la Segunda Guerra Mundial, en el que claramente indica que llegó a igual conclusión. Solía decirles a los cadetes navales alemanes: "A sus tripulaciones no les importará que ustedes sean perfectos idiotas, lo que sí les importa es que ustedes puedan hundir barcos."10
A sus subalternos les importa un pepino cuán bueno sea usted en la política de oficina. Tampoco les importa que usted sea bueno en manejar hábilmente su carrera o que todo le salga correctamente. Lo que ellos quieren saber es que usted sea competente; es decir, quieren saber si usted conoce bien su trabajo.
Diga abiertamente cuáles son sus expectativas. Esta ley trata de objetivos, metas y visión—y asimismo, de pasar la voz repetidamente por todos los medios posibles. Pero, primero es esencial que usted piense detenidamente. Prefiero decir que usted no puede llegar "allí" hasta que no sepa con exactitud, donde está ese "allí."
Drucker se pasó largo tiempo trabajando y consultando con compañías japonesas. Al comentar sobre la "Teoría Z" en aquellos tiempos cuando se pensaba que ésta era la solución para manejar las compañías norteamericanas, Drucker mantuvo que no se trataba de hablar de "círculos de calidad"* o de alguna otra técnica especial en uso en el Japón, que mejoraba la calidad de los artículos japoneses. Más bien, se trataba de peritos en administración tales como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y otros quienes pusieron a los japoneses al tanto del problema.11 Los líderes de negocios japoneses entonces expresaron sus deseos de volver a concentrarse en el tema de la calidad. Esto dio lugar a que sus compañías encaminaran sus esfuerzos hacia un tema que anteriormente se había pasado por alto o al que no se le había dado importancia. La calidad y otras técnicas que llegaron a ser técnicas de administración de calidad total dieron más vigor al nuevo enfoque. De manera que esta ley consta de dos partes: determinar cuáles son nuestras expectativas, y acto seguido, exponerlas.
Demostrar una tenacidad inigualable. Las personas no siguen a su líder si creen que la tenacidad del líder es sólo temporal o que el líder se detendrá sin llegar a la meta que está a punto de alcanzar. ¿Para qué invertir tiempo, dinero, vida o fortuna en algo en que el líder no va a dirigirlos? Otros seguirán sólo al líder cuando estén convencidos que el líder no va a abandonar el intento, no importa cuán difícil sea la tarea o no importa cuáles sean los obstáculos con que tropiece.
La Batalla de Cannas en el año 216 AC fue probablemente la batalla más decisiva en la historia. La mayor parte de los estudiantes militares estudian esta batalla por sus lecciones sobre estrategia y sobre el empleo exitoso de lo que ha llegado a conocerse como el doble envolvimiento. Pero Cannas también ofrece a los líderes otra lección importante. El comandante cartaginés Aníbal hizo frente a las fuerzas romanas que le superaban en número en una relación de casi cuatro a uno. Aníbal demostró una tenacidad inigualable: "Encontraremos un camino, o haremos uno."12 Es evidente que su tenacidad claramente inspiró a sus hombres. Casi el 80 por ciento de esa avasalladora fuerza romana quedó muerta en el campo de batalla.
Cuando el general de división Nathanael Greene combatió en las Carolinas (del Sur y del Norte) durante la Revolución Americana, Greene también demostró su tenacidad cuando dijo lo siguiente: "Combatimos, nos derrotan, nos levantamos y volvemos a combatir."13 Durante la Guerra Civil, en una nota enviada el general Henry W. Halleck, el general Ulysses S. Grant escribió: "Me propongo combatir hasta el final aunque nos tome todo el verano."14 No fue sorpresa entonces cuando Robert E. Lee, general de las Fuerzas Confederadas, manifestara su preocupación respecto a Grant, la primera vez que lo hacía de un general de las Fuerzas de la Unión.
Siempre habrá obstáculos. Una vez alguien dijo, "No hay sueños sin dragones".15 Cuando usted demuestre que su abnegación es inusual, sus seguidores sabrán que el tiempo y esfuerzo que inviertan no será en vano. Asimismo, saben que el líder no se alejará—que el líder se quedará hasta que la tarea esté terminada. Sí, hay dragones; pero la calidad de tenacidad y compromiso que demuestre el líder inspirará a todos positivamente y los animará para que el líder y sus seguidores arremetan contra los dragones.
Esperar resultados positivos. Es cierto que un líder que espere resultados positivos no todo el tiempo podrá lograrlos debido a circunstancias ajenas a su voluntad. También es cierto que cabe la probabilidad de que un líder que no espere resultados positivos, tampoco los logrará. Hace varios años, Chester L. Karrass dijo, "Ustedes no reciben lo que se merecen—sino lo que negocian," al decir esto, demostró que lo que afirmaba era muy cierto.16 En miles de experimentos de negociaciones, Karrass se dio cuenta una y otra vez que cuando más esperaban los negociadores un trabajo excelente, mejor lo hacían. De manera que, si bien los resultados positivos esperados no siempre llevan al éxito, no se debe dejar de aspirar a tales resultados porque si se deja de hacerlo, el resultado será menos que satisfactorio, y quizás hasta lleve a un fracaso.
Cuando las cosas empeoraron, con sus tropas rodeadas por fuerzas superiores y a más de 1.600 kilómetros del apoyo de fuerzas amigas, Jenofonte les dijo a sus oficiales: "Todos estos soldados tienen los ojos puestos en ustedes. Si se dan cuenta que ustedes están descorazonados, ellos se convertirán en cobardes. Si ustedes están preparados para responder al enemigo, y si motivan al resto de sus soldados para poner todo su empeño, pueden estar seguros que sus soldados les seguirán y harán todo esfuerzo para imitarlos."17 Jenofonte esperaba resultados positivos, y los logró.
Cuide a su gente. En una reciente reducción, los CEO que se sacrificaron por sus empleados, incluso recortaron sus propios salarios para evitar despidos entre el personal, fueron recompensados, porque sus empleados se convirtieron en empleados más productivos, lo que eventualmente les llevó a obtener mejores ganancias. Los que sacrificaron a otros mientras aceptaban bonificaciones y aumentos de sueldo para ellos mismos no obtuvieron iguales resultados. De acuerdo con el coronel Harry G. Summers, un comandante tiene la responsabilidad "de proteger a sus subalternos de todo ataque caprichoso y arbitrario".18 Summers está totalmente en lo correcto.
Para ilustrar su punto, Summers aludió a una acción en combate en Vietnam. El general de brigada James F. Hollingsworth, un subcomandante de división, voló en un helicóptero sobre las posiciones de batalla de Summers. Hollingsworth llamó por radio al teniente coronel Dick Prillamn, jefe de batallón de Summers, y le dijo que uno de sus comandantes de compañía estaba complicado. "Quiero que lo releve de inmediato," puntualizó. Prillaman no hizo esperar su respuesta y contestó: "Él está haciendo precisamente lo que yo quiero que él haga. Si usted desea relevar a alguien, entonces reléveme a mí."19
Hollingsworth muy bien pudiera haber relevado Prillaman. En lugar de hacerlo, dijo: "Maldita sea, Dick, no te alteres. Es que desde aquí se ve todo tan confuso. Vé allí y verifica lo que está haciendo."20 Para el momento en que Prillaman se retiró del Ejército de los EE.UU., ostentaba el rango de teniente general.
Los buenos líderes que cuidan a su personal tienden a recibir ascensos, pero, claro está, esto último no es algo que se les garantiza. La decisión que debemos tomar es determinar si estamos primordialmente interesados en ser un verdadero líder o en ser ascendido bajo cualquier circunstancia. La mayor parte del tiempo, el buen liderazgo y el ascenso ocurren al unísono, pero no siempre.
El deber antes que el interés propio. El deber consta de dos elementos, a saber, la misión y la gente. A veces, la misión ocupa el primer lugar; a veces la gente. Sin embargo, para un verdadero líder, hay algo que jamás es primero: los intereses y el bienestar personal.
Todas las Fuerzas Armadas de los EE.UU. tienen grandes ejemplos de los que pusieron el deber delante del interés personal. Howard Gillmore fue comandante del USS Growler, un submarino estadounidense que efectuaba su cuarta patrulla de combate en el sudoeste del Pacífico. Obligado a emerger a la superficie para cargar los acumuladores del submarino en la oscuridad de la noche del 7 de febrero de 1943, Gilmore y su tripulación no avistaron a un buque de guerra japonés hasta que era demasiado tarde. El buque enemigo se acercó para embestir al submarino recién emergido. Gilmore se apresuró a maniobrar al submarino con agilidad, y logró cambiar el curso del Growler y evitar el ataque del cañonero. Durante un breve tiempo, la tripulación del buque atacó con todas sus armas a fin de dañar al Growler, y así evitar que huyera, de manera que los buques enemigos que se encontraban cerca pudieran acabar con el submarino.
Gilmore ya había ordenado a los que estaban en cubierta que despejaran el puente. Él era el único que para ese entonces no había entrado al submarino. Antes de que se pudiera poner a cubierto y ordenar que el submarino se sumergiera, Gilmore fue alcanzado por el fuego enemigo. Aún se encontraba con vida, pero apenas sí podía moverse. Sabía que su tripulación y submarino estaban amenazados por el buque enemigo y otros más que se acercaban. No podía alcanzar la tapa de la escotilla, ni sus hombres podían salir del submarino para arrastrarlo hacia el interior del mismo, lo que hubiera ocasionado más demoras, y esto hubiera sido fatal para su tripulación. Era preciso que el submarino se sumergiera de inmediato. De manera que Gilmore dio la orden final aunque sabía que tal acción equivalía a su muerte: "Sumerjánse."21
El Growler sufrió serias averías, pero la tripulación logró mantenerlo bajo control y condujo al submarino hacia un puerto seguro. Indudablemente se inspiraron en el espíritu combativo y valiente de su capitán, quien ofrendó su vida al poner el deber antes que su seguridad personal. A Gilmore se le condecoró póstumamente con la Medalla de Honor del Congreso de los EE.UU. por el valor demostrado. Afortunadamente, las situaciones en tiempo de paz no precisan de este tipo de sacrificio. Pero, no nos equivoquemos, si el líder antepone el deber a los intereses personales, el líder tiene que sacrificarse.
Vaya a la vanguardia del combate. Hay líderes que sienten que deben mantenerse totalmente apartados. Creen que deben analizar los hechos fría y cuidadosamente y tomar decisiones sin permitir que sus decisiones sean afectadas por influencias foráneas. Desde el punto de vista de los líderes, la toma de decisiones debe hacerse lejos de donde ocurre la acción, lejos del ruido y de las presiones del tiempo y otros problemas que le distraigan de su habilidad para pensar con calma y lucidez.
El liderazgo tiene un lugar para pensar en forma meditativa y para el análisis mesurado, pero muchos líderes han tergiversado sus prioridades. La mayor prioridad consiste en que el líder se mantenga al tanto e informado de lo que ocurra y del lugar donde ocurre la acción; allí donde los que hacen el trabajo real, hacen que las cosas sucedan. Estos líderes no pueden dirigir desde un escritorio en una oficina con aire acondicionado.
El historiador militar John Keegan ha escrito muchas obras profesionales sobre mando y estrategia. En su clásico tratado sobre la esencia del liderazgo militar, The Mask of Command, Keegan llega a la siguiente conclusión: "El primer y mayor imperativo del mando es el de estar presente en persona."22 Esto significa que el líder debe apersonarse, mirar y ser visto. De esa manera, el líder puede enterarse de lo que está bien y lo que necesita corregirse. Usted debe asegurarse que sus objetivos, metas y visión se estén realizando según su intención. Puede hacer correcciones en el lugar que sea necesario. Contarlo tal cual es. Puede dar el ejemplo. A su vez, su personal le dirá qué es lo que piensan. Usted se puede comunicar con ellos de tal forma que ninguna encuesta efectuada por un consejero pueda igualar. Cuando usted se encuentre al frente y "sea uno de ellos," los demás lo sabrán y de seguro responderán a su liderazgo.
Me permito llamar a las ocho leyes universales que he tratado aquí "el material del que están hechos los héroes" .23 Póngalos en práctica. De seguro obtendrá tan buenos resultados como los obtuvo Jenofonte hace 2.000 años.



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