Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
· Los logros como motivación.
La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto “n achievement”, prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas - y por lo tanto no trabajan más duro – por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto “n achievement”.
· El poder como motivación.
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alto “n power”.
Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.
· La pertenencia como motivación.
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.
Peretti se refiera a los grandes déficits, para el siglo que inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en sus puestos de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.
Para los autores Garretta, Dalziel y Mitrani los complejos escenario del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
o Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, siempre más complejo y desafiante.
o Planifica las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
o Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.
Extraído del libro: ALLES, Martha Alicia, “Diccionario de Comportamientos Gestión por competencias. Cómo descubrir las competencias a través de los comportamientos”, 1 Edición, Buenos Aires, 425 pag.
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