13 ene. 2011

Empatía- Comprender a los demás.


Percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Las personas dotadas de esta competencia:
• Permanecen atentas a las señales emocionales y escuchan bien.
• Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás.
•Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus necesidades y sentimientos.
Cierto empleado de una gran empresa de diseño describe del siguiente modo el mensaje que parece transmitir un compañero de trabajo: «Con una simple mirada se convierte en una puerta cerrada, como si estuviera emitiendo una señal que dijera "no me molestes", y yo sé que en estos casos debo mantenerme alejado de él. Y si, en alguna de estas ocasiones, debo hablar con él, procuro no complicarme la vida haciendo bromas —una vez lo hice y se enojó muchísimo—, de modo que, en tales casos, me muestro frío y hasta estúpido».
La frase clave aquí es «con una simple mirada se convierte en una puerta cerrada», porque ésa era la señal que le indicaba a nuestro sujeto cómo tenía que actuar. En el mundo laboral continuamente estamos recibiendo este tipo de mensajes emocionales a los que debemos ajustar nuestra conducta. Y, a falta de tal radar, podemos fácilmente embarrancar en los escollos de las emociones de los demás. La empatía, pues, resulta esencial como brújula emocional que nos ayuda a gestionar y desempeñar mejor nuestro trabajo.
Más allá de la mera supervivencia, la empatía resulta esencial para llevar a cabo adecuadamente cualquier trabajo que exija una relación personal. La empatía resulta fundamental para el logro de la excelencia en todos aquellos casos que requieran de una lectura exacta de los sentimientos de los demás, desde el mundo de las ventas hasta el del consultorio, la psicoterapia, la medicina y el liderazgo.
La medicina es un campo que recientemente ha comenzado a cobrar conciencia —y por razones fundamentalmente económicas— de las ventajas de la empatía. En una época en la que existe cierta competencia por la lealtad de los pacientes, los médicos más avezados en el reconocimiento de las emociones de éstos tienen más éxito que sus colegas menos sensibles. “Obviamente, para poder tratar con eficacia a sus pacientes, los médicos deben captar su ansiedad y su incomodidad, aunque cierto estudio descubrió que rara vez les escuchan. Según ese estudio, los pacientes suelen estar pensando en un promedio de cuatro preguntas cuando acuden a la consulta del médico pero sólo pueden formular una o dos de ellas porque, cuando el paciente comienza a hablar, el médico no tarda en interrumpirle. Y la primera interrupción del médico tiene lugar, por término medio, a los dieciocho segundos.
Los médicos que menos escuchan son, al menos en los Estados Unidos, los que más demandas judiciales reciben. Cierto estudio demuestra que los médicos de urgencia que nunca habían sido demandados por negligencia escuchaban mejor que los demás. Eran médicos que se habían tomado la molestia de explicarle a sus pacientes lo que esperaban del tratamiento, se reían con ellos, bromeaban, consultaban su opinión, verificaban su comprensión y les alentaban a hablar." Y lo más curioso es que el tiempo necesario para que un doctor tenga éxito con su empatía no suele requerir más de tres minutos.”
El diseño empático
La empatía ha llegado al mundo de la I+D [investigación y desarrollo], donde los investigadores observan el uso que hacen los consumidores de los productos de una empresa —ya sea en casa o en el trabajo— con la misma actitud con la que los antropólogos observan culturas ajenas a la suya, una observación del mundo del cliente que brinda una comprensión más profunda de la que proporcionan los estudios de mercado o las habituales reuniones de grupo.
Esta ojeada a la vida del cliente, combinada con la apertura al cambio del mundo empresarial, constituye un importante catalizador de la innovación. Cuando Kimberly—Clark envió observadores para comprobar el modo en que los padres y los bebés usaban los pañales, comprendieron que los bebés necesitaban unos pañales que fueran un primer paso hacia el vestirse solos de los "mayores". Esta comprensión que les llevó a diseñar el nuevo sistema Huggies Pull—Ups, que los bebés podían ponerse por sí mismos y que inauguró un mercado de cuatrocientos millones de dólares anuales antes de que lo hicieran sus competidores.
La capacidad de prever las necesidades de los consumidores es algo consustancial a los mejores jefes de los equipos de desarrollo del producto. Para ser capaz de interpretar lo que quiere el mercado y desarrollar un producto que satisfaga sus necesidades es necesario empatizar con los clientes.
Ford Motor Company también recurrió al diseño empático para la remodelación del Lincoln Continental y, por vez primera, los ingenieros recabaron la opinión de los propietarios del automóvil que estaban tratando de perfeccionar. En lugar del viejo método, según el cual los investigadores de mercado celebraban reuniones con propietarios del automóvil y luego extraían sus conclusiones, los ingenieros invirtieron una semana en hablar con los usuarios de los antiguos Continental con el objeto de determinar «qué era lo que más les gustaba de él».
«Los clientes valoran determinadas cualidades distintivas de un producto —afirma Nick Zeniuk, uno de los jefes del proyecto—, y para conectar con los sentimientos de nuestros clientes tenemos que ser empáticos. El mensaje que transmití a los jefes del proyecto era: "Olvídense de los datos de la investigación de mercado. Hablen directamente con las personas para las que estamos trabajando. Escúchenles, siéntanles, mírenles a los ojos y capten visceralmente lo que desean".»
Este abordaje personal permitió que los ingenieros volvieran a su puesto de trabajo con una idea clara de lo que querían sus clientes. Zeniuk recuerda: «Volvieron con un vídeo de un cliente y dijeron: "Tal vez usted no pueda captarlo pero, en este mismo instante, tenía muy claro lo que estaba diciendo". Primero tuvimos que percibir claramente lo que ocurría y luego deducir lo que suponía, en términos técnicos, el conjunto de especificaciones que harían que el automóvil fuera más cómodo o tuviera una mayor aceptación».
El arte de la escucha
«Cuando alguien está desesperado por hacer una venta no escucha —me dijo el jefe de ventas de una empresa de corredores de bolsa de Wall Street—. Y no hay nada mejor para las ventas que responder a una posible objeción diciendo: "Tiene usted razón, tendremos que reconsiderar este punto". Las cosas van
mucho mejor cuando usted puede escuchar y empatizar con el punto de vista de su cliente.»
La escucha es uno de los factores fundamentales de la empatía y resulta esencial para el éxito en el mundo laboral. Según una investigación realizada por el Departamento de Trabajo de los EE. UU., el 22% del tiempo que invertimos en la comunicación está consagrado a leer y escribir, el 23% a hablar y el 55% a escuchar.
Las personas que no pueden —o no quieren— escuchar suelen ser consideradas como indiferentes o poco respetuosas, lo cual, a su vez, provoca en los demás una pobre predisposición a la comunicación.
Escuchar es todo un arte que comienza dando la sensación de que uno está dispuesto a hacerlo y, en este sentido, los jefes que mantienen una política de "puertas abiertas", que parecen accesibles o que hacen un alto en el camino para escuchar lo que los demás tienen que decirles encarnan a la perfección esta competencia. Y las personas que más facilidad tienen para hablar suelen ser también las que mejor escuchan.
La "escucha activa" consiste en ir más allá de lo que se dice, repitiéndonos lo que acabamos de oír hasta estar seguros de haber comprendido. Y la confirmación de que uno ha escuchado bien es que responde adecuadamente, aun cuando ello suponga llevar a cabo algún cambio en lo que esté haciendo. Pero hasta donde deberá ajustar este cambio según lo que le diga el otro es algo ciertamente controvertido.
En los círculos de ventas hay quienes consideran la empatía de un modo bastante estrecho, creyendo que el hecho de asumir la perspectiva del consumidor acabará con las ventas de productos o servicios que los clientes realmente no quieren ni necesitan. Esto, obviamente, implica una visión algo cínica e ingenua de la función del vendedor, como si ésta sólo consistiera en hacer la venta a toda costa y no tuviera nada que ver con el establecimiento de la relación con el cliente o la mejora de ésta.
Una visión más inteligente de las ventas considera que la función del vendedor consiste en saber escuchar, entender lo que el cliente necesita y encontrar luego un modo de satisfacer sus necesidades. La lección de que la empatía se halla en el núcleo mismo de la eficacia de las ventas se vio confirmada por el estudio de una muestra aleatoria de compradores de grandes y pequeños almacenes a los que se preguntó sobre los dependientes de las secciones de ropa, que terminó demostrando que el antiguo estereotipo de que las ventas son más sencillas para el vendedor afable, extravertido y de palabra fácil ha perdido vigencia porque el grueso de los compradores se decantó hacia los vendedores empáticos —que tenían en cuenta sus demandas y necesidades—, algo especialmente cierto en el caso de que la empatía vaya acompañada de la sensación de que se trata de personas en quienes se puede confiar.
Cuando la empatía no es sincera
«Quisiera comenzar diciéndoles que lo más importante para nosotros son los niños. Sé que algunos de ustedes están muy preocupados por ellos, pero les aseguro que, en el caso de que descubriéramos algo que pudiera dañarles, en seguida pondríamos fin a nuestro proyecto.»
Así comenzó la tranquilizadora y cordial presentación del presidente de una empresa especializada en el reciclaje de los residuos metálicos de desechos industriales que había ido a hablar con los padres y maestros de un instituto sito en el pequeño pueblo en el que su empresa pensaba instalar una planta, aunque todavía debía recibir la aprobación final del ayuntamiento.
Cuando el presidente de la compañía expuso las ventajas de la planta —los puestos de trabajo que generaría y los beneficios que supondría para la economía local— su sinceridad y preocupación por el bienestar de los niños y de la comunidad convencieron a su auditorio. Parecía tan comprensivo, tan empático...
Pero, cuando llegó el turno de preguntas, uno de los padres —químico de profesión— preguntó: «Pero acaso no van ustedes a procesar cenizas que contienen dioxina? ¿Y no es la dioxina altamente cancerígena? ¿Cómo piensan proteger de ella a nuestros hijos?».
Ante esta pregunta, el presidente se quedó completamente desconcertado y se puso a la defensiva e incluso un tanto agresivo, sobre todo cuando otros padres, ya no tan confiados, comenzaron a inquirirle la razón por la cual no les había comentado antes aquel punto.
La reunión concluyó cuando los padres decidieron consultar a un experto en residuos tóxicos industriales, pidiéndole también al alcalde que antes de aprobar definitivamente la puesta en marcha del proyecto escuchara la opinión de los ciudadanos.
Así pues, la empatía puede también hallarse al servicio de la manipulación, en cuyo caso bien podríamos hablar de pseudoempatía, una actitud social que se desvanece tan pronto como es desenmascarada. En este sentido, una amiga se quejó del siguiente modo de los vendedores de una boutique: «cada vez que voy, me dicen lo mucho que se alegran de verme y no me dejan sola ni un momento, cuando lo único que quiero es dar una vuelta por el local hasta que necesite de ellos». Cierto día, uno de los vendedores acabó confesándole que su jefe les había dicho que trataran de entablar una conversación amistosa con los clientes que ya habían hecho alguna compra. Pero el hecho es que la amabilidad forzada no es sincera y terminó distanciando a mi amiga. Tal vez poseamos protectores naturales contra la empatía artificial que nos permitan darnos cuenta — como le ocurrió a mi amiga— de que esta empatía no es sincera. Por su parte, los investigadores que se han dedicado al estudio de las personas manipuladoras han descubierto que quienes se hallan motivados por el impulso maquiavélico de utilizar a los demás en su propio beneficio suelen ser empáticamente más pobres mientras que, por el contrario, las personas confiadas —que creen que la gente es básicamente buena— tienden a estar más conectados con sus sentimientos.
La evitación de la empatía
Sam era emocionalmente sordo. Cierto día, al descolgar el teléfono oyó una voz sollozante que quería hablar con su esposa y le pasó el teléfono con un alegre: «¡Marcy, es para ti!». Elaine Hatfield, psicóloga de la Universidad de Hawai que le conoce, dice que «Sam hace caso omiso de los mensajes emocionales que recibe porque no puede responder a ellos».
No basta con tener la capacidad potencial de empatizar con los demás sino que, además, tenemos que hacer caso de estas señales. En este sentido, algunas personas que carecen de empatía parecen estar haciéndolo de un modo intencional para no tener que comprometerse con estos mensajes, algo que, en la
proporción adecuada, no resulta especialmente negativo en el mundo laboral.
Los jefes que tienden a centrarse demasiado en las relaciones y se preocupan por satisfacer las necesidades emocionales de las personas a expensas de las necesidades de la organización rinden muy poco. En aquellas situaciones en las que el coste percibido de la empatía es demasiado elevado —en una negociación salarial, por ejemplo—, las personas pueden verse obligadas a embotar su empatía. Los abogados también son famosos por la estudiada indiferencia que muestran hacia las preocupaciones de la
parte contraria durante un litigio (aunque, el cierre excesivo a la empatía es una estrategia de negociación inadecuada).
Hay cierta sabiduría en el hecho de mantener a raya la empatía, especialmente cuando se trata de asignar los recursos de una organización. Cuando nos identificamos excesivamente con las necesidades de otra persona estamos demasiado predispuestos a ayudarle, una decisión que puede terminar dañando al colectivo.
Pero, por otro lado, las decisiones tomadas con una cabeza desconectada del corazón pueden volverse en contra de uno, como ocurre con aquellas empresas que han llevado a cabo una reducción despiadada de plantilla que ha terminado despertando el odio y la animadversión de los desalentados trabajadores que quedaban. También hay algunos jefes que se desconectan de los sentimientos de las personas con quienes trabajan para evitar verse en la obligación de tenerles en cuenta, una táctica que puede parecer arrogante o fría.
Es precisamente en la falta de empatía donde debemos buscar la explicación de lo que le ocurrió al cirujano que iba a extirpar un coágulo de sangre de la pierna de una amiga mía. Cuando el médico le dijo que no podía garantizarle que conservara la pierna, mi amiga estalló en lágrimas, una situación ante la cual el cirujano reaccionó diciendo: «si va a llorar, tendrá que buscarse a otro médico».
Y eso fue, precisamente, lo que hizo.
El sufrimiento empático
¿Por qué, después de ejercer durante siete años como enfermera de pediatría, estaba pidiendo el traslado a otro servicio? —Acabo de tener en brazos a otro bebé que va a morir de cáncer. Es demasiado duro para mí —respondió.
La angustia de esta enfermera ilustra perfectamente el llamado "sufrimiento empático" —que nos permite "registrar" el dolor de otra persona—, un tipo de sufrimiento que, en su caso, comenzaba a desbordarla y le impedía ayudar a los niños a salir del sufrimiento.
El sufrimiento empático es muy común cuando nos hallamos profundamente conmovidos por el dolor de una persona que nos importa. La preocupación que sentimos por un amigo en problemas —un compañero de trabajo, pongamos por caso, que teme ser despedido— puede despertar en nosotros los mismos sentimientos, un fenómeno que tiene lugar cuando alguien especialmente empático se ve expuesto a los estados de ánimo negativos de otra persona y carece de las habilidades de autorregulación necesarias para calmar su sufrimiento empático.
Los médicos residentes se "endurecen" para poder hacer frente al sufrimiento empático y bromean sobre sus pacientes agonizantes como una forma de coraza emocional que les permite proteger su sensibilidad. El riesgo, sin embargo, es que pueden terminar como el insensible cirujano que ahuyentó a mi amiga.
Afortunadamente, una nueva generación de programas de formación médicos ha empezado a enseñar a los estudiantes formas más eficaces de afrontar su propio dolor sin acabar con la empatía. Quienes trabajan de manera regular con personas que se hallan en un estado de constante enojo — como ocurre, por ejemplo, con quienes atienden las demandas en las oficinas de servicio al consumidor— corren el peligro de padecer de sufrimiento empático, un problema que suele afectar también a quienes se dedican a las profesiones de ayuda y deben relacionarse día tras día con personas que están atravesando por momentos difíciles. La alternativa consiste en permanecer abiertos a los sentimientos al tiempo que nos adiestramos en el arte del autocontrol emocional, para no terminar abrumados por el dolor de las personas
con las que cotidianamente nos relacionamos.
La política de la empatía
Existe una política de la empatía según la cual las personas con menos poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, mientras que éstos, a su vez, no parecen estar obligados a hacer lo mismo con sus subordinados. Dicho en otras palabras, la falta de empatía estudiada es una de las formas tácitas de afirmar la autoridad de quienes detentan el poder.
Durante los días del movimiento pro derechos civiles, Martin Luther King Jr. expresó su sorpresa por la poca intuición que mostraban los blancos acerca de los sentimientos de los negros, mientras que éstos, por su parte, si querían sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, debían mostrarse mucho más receptivos a la forma de sentir de los blancos. Un razonamiento similar afirma que, en las sociedades que más oprimen a las mujeres, éstas son más empáticas que los hombres.
Las investigaciones realizadas en la década de los setenta y los ochenta hicieron pensar en la existencia de una correlación negativa entre quienes ocupan posiciones de poder y la empatía, algo que hoy en día no puede seguir sosteniéndose porque las organizaciones son menos rígidamente jerárquicas y están más orientadas hacia los grupos que hacia las personas. El estilo autoritario propio del pasado ha quedado ya obsoleto y las exigencias del moderno liderazgo incluyen la empatía.
Quienes siguen desdeñando la empatía como algo ajeno al mundo laboral o como una habilidad demasiado "blanda" suelen incurrir en dos errores muy comunes: uno de ellos consiste en confundir la empatía con la psicologización y el otro supone erróneamente que el hecho de empatizar con los demás consiste en estar de acuerdo con ellos.
En cierta ocasión, Richard Boyatzis me dijo: «Estaba tratando de valorar el grado de empatía de los jefes de una gran empresa dedicada a la fabricación de ordenadores. Para ello les pedí que describieran algún momento en que hubieran ayudado a alguien con problemas y descubrí que muchos decían haber explorado el estado psicológico de la otra persona, explicándolo en términos de sus raíces en la infancia o alguna otra teoría psicológica popular como la codependencia, por ejemplo. Pero lo cierto es que eso no tiene nada que ver con la empatía puesto que es una forma de psicologizar el problema, sino que, por el contrario, lo soslaya y lo deriva hacia sus supuestas causas».
En opinión de Boyatzis la tendencia a psicologizar está relacionada con el pobre rendimiento de los jefes. De este modo, los jefes más sobresalientes suelen escuchar y comprender los sentimientos de los demás y les aconsejan sin tratar de imponer su "diagnóstico". Tal vez este tipo de teorización psicológica puede ser interesante y hasta útil en tomo a una mesa y tomando una taza de café con los amigos pero resulta del todo inapropiado en el entorno laboral. Y aunque puede asemejarse superficialmente a la empatía, lo cierto es que no tiene nada que ver con ella. Además, el hecho de comprender el punto de vista o la perspectiva de otra persona —saber por qué se siente de tal o de cual modo—no significa necesariamente llegar a aceptarla. En el caso de las negociaciones comerciales, por ejemplo, entender cómo se siente alguien no debe necesariamente llevarnos a transigir sino a afrontar la situación más adecuadamente. Como resultado de todo ello, las decisiones duras pueden generar menos resentimientos y rencores. Recuerdo cierta ocasión en que hablé con líderes del equipo de dirección de Lockheed Martin, una compañía aérea que acababa de atravesar una drástica reducción de plantilla. Algunos jefes se habían visto obligados a despedir a cientos de trabajadores, una situación que muchos consideraban como lo más difícil que habían tenido que afrontar en su vida. Yo les dije que ciertos jefes temen que la empatía les tome demasiado blandos para adoptar las duras decisiones que exige mundo laboral y les pregunté si creían en la importancia de la empatía. «Obviamente —fue la respuesta unánime—, cuando uno se ve obligado a despedir a miles de personas, los ojos de los que se quedan permanecen clavados en usted.» Habían tenido que atravesar el proceso de despido a pesar del dolor —agregaron— pero, de no haberlo hecho empáticamente, hubieran terminado desmoralizándose y enojándose con todo el mundo. Veamos ahora el trato que recibieron los empleados cuando cerraron las plantas de dos empresas diferentes. En el caso de General Electric, los trabajadores recibieron el aviso del cierre con dos años de anticipación y la empresa hizo un verdadero esfuerzo por ayudarles a encontrar otro empleo. La otra empresa, por su parte, comunicó el cierre con una sola semana de antelación y no hizo absolutamente nada por ayudar a sus trabajadores a encontrar un nuevo empleo. Como resultado de todo ello, al cabo de un año, la mayor parte de los antiguos trabajadores de General Electric decían que había sido un buen lugar de trabajo y el 93% se mostraba agradecido por los servicios recibidos durante el proceso de despido, algo que, en el otro caso, sólo manifestó el 3% de los trabajadores. Así pues, mientras General Electric dejó un buen recuerdo, la otra empresa sólo dejó tras de sí un legado de amargura.


Extraído del libro:  La Práctica de la Inteligencia Emocional. Daniel Goleman.

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